Laman

  • Home

Sabtu, 09 Juli 2016

Strategi Memulihkan Citra

Crisis
Memulihkan Citra Setelah Krisi Keuangan

Strategi Memulihkan Citra

Bagi sebuah perusahaan, badan pemerintah, dan individu, image dan reputasi sangatlah penting. Karena itu bila reputasi jatuh, dibutuhkan sumber daya yang besar untuk memulihkan. Dalam bahasan sehari-hari, reputasi dimaksudkan sebagai image yang menancap di benak stakeholder terhadap sebuah organisasi berdasarkan fakta seberapa baik suatu organisasi memenuhi harapan mereka. 
 
Pada dasarnya, setiap krisis mengancam reputasi organisasi. Dalam konteks ini, komunikasi krisis yang efektif akan meminimalkan kerusakan reputasi akibat krisis. Dengan kata lain, ketika terjadi krisis, komunikasi krisis yang efektif menjadi alat dalam upaya membangun, memulihkan dan mempertahankan reputasi positif. Pesan-pesan yang disampaikan dalam komunikasi organisasi memainkan peran penting dalam situasi krisis. Disini perusahaan menyediakan informasi untuk mereka yang terkena dampak krisis dan membantu mengurangi kerusakan dan dampak krisis terhadap organisasi.

Pada dasarnya, komunikasi krisis terjadi selama ketiga fase dari krisis: pra-krisis, krisis dan pasca krisis. Dari ketiga fase tersebut, komunikasi pada saat krisis adalah fase paling kritis dan penting. Ini karena apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh perusahaan dengan mudah bisa dibaca oleh stakeholder dan secara signifikan berpengaruh baik terhadap opini publik. Pada saat krisis, dipikirkan stakeholder adalah bagaimana organisasi menangani krisis. Bila perusahaan menanggapi krisis dengan cara yang tidak tepat, hal itu bisa memperburuk situasi krisis.

Sebuah fitur penting dari komunikasi krisis adalah pengelolaan komunikasi organisasi yang kompleks. Gregory (2008) menunjukkan bahwa berkomunikasi dalam suatu krisis adalah tindakan penyeimbangan yang sulit. Disini organisasi harus memutuskan pesan yang harus disampaikan secara internal maupun eksternal. Dalam non-krisis situasi komunikasi biasanya mengalir melalui saluran komunikasi tertentu dan mengikuti rantai-perintah organisasi. 

Aturan baku komunikasi krisis adalah saat terjadi krisis, perusahaan harus sesegera mungkin merespon dan menyampaikan informasi kepada semua khalayak kunci melalui pesan sederhana dan mudah dipahami. Akan tetapi, yang terdengar sederhana di atas kertas lebih sulit dalam praktek. Sebab dalam krisis yang sebenarnya, budaya dan struktur organisasi sangat mempengaruhi penerapan komunikasi krisis. Yang sering dijumpai bahwa organisasi menemui kesulitan menyesuaikan diri dengan situasi krisis dengan persyaratan yang semuanya barunya. Pada kondisi ini seringkali muncul benturan atau hambatan baik disebabkan oleh budaya maupun struktur organisasi. 

Studi budaya menunjukkan bahwa, misalnya, anggota budaya dengan penghindaran ketidakpastian dan jarak kekuasaan tinggi cenderung bereaksi lebih cepat dan kuat terhadap ancaman yang dirasakan. Kurangnya pengetahuan sebuah organisasi atau ketidaktahuan tentang toleransi publik untuk risiko di suatu negara dapat menyebabkan kerusakan parah pada hubungan organisasi-publik. Karenanya, organisasi-organisasi internasional harus mengerti bahwa tindakan mereka dalam situasi krisis akan dianalisis dan dikritik dalam kerangka norma-norma sosial dan budaya dari negara tuan rumah.

Salah satu contoh adalah studi tentang kasus Coca-Cola di Eropa Barat pada tahun 1999. Saat itu, anak-anak di Belgia jatuh sakit setelah minum Coca-Cola dan Coca-Cola pertama menolak semua klaim tanggung jawab. Konsumen Belgia, Perancis, dan Spanyol bereaksi keras dan berhenti minum Coca-Cola dan merek produk terkait. Negara tetangga lainnya seperti Swedia, Norwegia, dan Denmark tidak bereaksi kuat terhadap strategi komunikasi yang sama. Sebuah penelitian mendapati, Belgia, Perancis, dan Spanyol memperoleh skor sangat tinggi dalam menghindari ketidakpastian (kecemasan yang tinggi untuk tidak terduga, risiko rendah mengambil, kepedulian terhadap keamanan, keselamatan dan aturan eksplisit). Sedangkan Swedia, Norwegia, dan Denmark memiliki skor rendah. Amerika Serikat, negara asal Coca-Cola di kedua kategori. 

Untuk menjaga kredibilitas dengan para stakeholder, manajemen harus bereaksi dan merespon dengan cepat, informasi dikelola secara efektif dan diberikan pada saat yang sama kepada semua pihak yang terkena dampak. Tidak ada pengganti kebenaran dalam komunikasi krisis. Penipuan dan rekayasa oleh organisasi baik sebelum, selama, atau setelah krisis, akhirnya diungkap oleh media. Sikap jujur sangat penting untuk komunikasi krisis. Satu aturan dasar untuk menangani krisis adalah dengan mengatakan kebenaran secara cepat sebelum spekulasi dan rumor menyebar. 

Namun demikian, terlalu cepat berkomunikasi sedangkan situasinya masih belum jelas, seringkali perusahaan harus menarik kembali pernyataan mereka. Situasi akan diperhatikan oleh para stakeholder dan media secara kritis. Ulmer et al. (2007) mengemukakan bahwa pada tingkat tertentu ambiguitas dalam laporan awal dapat berguna untuk memungkinkan organisasi berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan sampai analisa situasi dan informasi yang akurat tersedia.

Komunikasi, terutama selama krisis, secara langsung mempengaruhi persepsi publik dan stakeholder dari organisasi yang dapat mempengaruhi kepentingan jangka panjang organisasi. Komunikasi krisis yang sukses dapat mengembalikan kepercayaan stakeholder dan melindungi reputasi organisasi. Salah satu contoh manajemen dan komunikasi krisis yang sukses diperontonkan oleh Tylenol pada 1982. Merek Johnson & Johnson ini dihadapkan pada persoalan gangguan kapsul yang mengakibatkan kematian pelanggan. 

Johnson & Johnson segera meluncurkan kampanye humas besar-besaran untuk menginformasikan publik mengingat saat itu telah beredar 31 juta kapsul Tylenol di pasar. Perusahaan membawa produk ke pasar dengan kemasan tamper-resistant, tapi setelah gangguan produk lain pada 1986, perusahaan mengganti kapsul dengan pil dan kaplet. Insiden ini yang berpotensi menghancurkan ini dikelola secara efektif. Respon yang cepat dan terbuka tidak hanya membantu perusahaan berhasil memulihkan kepercayaan stakeholder, tapi juga membuat kasus Tylenol mejnadi salah satu contoh buku teks tentang bagaimana mengelola krisis.

Caldiero, Taylor dan Ungureanu (2010) menganggap hubungan dengan media selama krisis bahkan lebih penting daripada biasanya. Mereka menunjukkan bahwa sangat penting bagi organisasi untuk berkomunikasi secara teratur dengan stakeholder internal dan eksternal. Kelompok-kelompok ini dapat mendukung organisasi pada saat krisis dan membantu membingkai krisis untuk media dan publik. Namun, mendengarkan kelompok ini adalah sama pentingnya.

Teknologi komunikasi baru juga telah secara dramatis mengubah cara informasi dan komunikasi yang ditransmisikan pada saat terjadi krisis. Tidak hanya berita tentang situasi krisis yang dengan cepat menyebar ke seluruh dunia, organisasi juga dapat menggunakan teknologi komunikasi baru untuk keuntungan mereka berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan internal dan eksternal dan mendapatkan pesan organisasi di seluruh.

Misalnya, di samping siaran pers tradisional, organisasi juga dapat menggunakan email, web-diposting dokumen, video, audio, dan komentar berbasis Web dan analisis. Salah satu contoh penggunaan teknologi komunikasi baru yang tidak tersedia di masa lalu adalah blogging, yang menciptakan kemungkinan komunikasi ganda untuk organisasi dan para pemangku kepentingan.

Ketersediaan media baru telah meningkat pesat dalam dekade terakhir ini dan memperluas pilihan komunikasi untuk organisasi selama krisis. Organisasi tidak lagi terbatas pada media tradisional untuk berkomunikasi dengan stakeholder, mereka juga dapat menggunakan sumber daya internet. website organisasi, misalnya, merupakan cara yang efektif dan sangat mudah diakses untuk menyediakan khalayak yang berbeda dengan informasi tentang krisis yang sedang berlangsung.
Coombs dan Holladay (2010) melihat Internet sebagai salah satu pilihan bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan cepat dengan pemangku kepentingan mereka dalam situasi krisis. Menurut mereka perkembangan Internet memiliki pengaruh signifikan terhadap komunikasi korporat. Kecepatan dan kesederhanaan pertukaran informasi tidak hanya memudahkan bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan mereka, hal itu juga telah mengubah harapan para stakeholder. Waktu menjadi elemen penting dalam komunikasi krisis dan pemangku kepentingan sekarang memiliki harapan yang lebih besar dari informasi segera mungkin tentang peristiwa krisis.

Jaringan sosial seperti blog, Twitter, podcast, dan YouTube juga semakin banyak digunakan untuk mendistribusikan pesan, membangun dialog, atau melanjutkan percakapan dengan para stakeholder. Cara lain untuk menggunakan media sosial dapat untuk memindai tanda-tanda krisis berkembang. Blog, video, atau kelompok pelanggan di Facebook memberikan informasi penting tentang bagaimana memandang stakeholder organisasi. Sekarang organisasi menggunakan media baru untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan mereka dalam situasi krisis. Pemangku kepentingan sendiri bisa digunakan, misalnya, blog untuk berkomunikasi dan bertukar informasi, tidak hanya dengan organisasi, tetapi juga dengan para pemangku kepentingan lainnya, tanpa dibatasi oleh geografi (Coombs, 2008; Stephens & Malone, 2010).

Contoh yang sering dijadikan sebagai contoh keberhasilan penggunaan media sosial untuk tujuan krisis adalah video JetBlue di YouTube. JetBlue CEO, David Neeleman, meminta maaf secara terbuka untuk sebuah kejadian di mana ribuan pelanggan terdampar berjam-jam di bandara dan di dalam pesawat selama badai salju. Video ini dilihat lebih dari 20.000 kali hanya dalam empat hari dan dipandang sebagai contoh yang sangat sukses tentang bagaimana menggunakan media sosial untuk berkomunikasi dalam situasi krisis.

Gambaran diatas menunjukkan dengan jelas bahwa satu dan kejadian yang sama dapat menciptakan reaksi audiense yang sama sekali berbeda. Sebuah strategi yang efektif dalam satu budaya atau negara tidak dijamin akan sukses di tempat lain. Ini karena pada dasarnya setiap krisis itu unik. 

Hal ini membuat sulit para pelaku bisnis, terutama yang bertanggungjawab bila terjadi krisis, untuk strategi pemulihan citra. Akan tetapi, seperti yang ditulis di bagian sebelumnya, pada dasarnya setiap strategi pemulihan citra mempunyai kemiripan. Hanya kerangkanya yang mungkin perlu dimodifikasi agar sesuai dengan situasi khusus, meski hal itu harus dilakukan secara hati-hati.

Penulis: Edhy Aruman