Laman

  • Home

Minggu, 05 Januari 2020

Strategi Manajemen untuk Perusahaan Kecil

Strategi Manajemen untuk Perusahaan Kecil.
Setelah mengamati ratusan usaha kecil dan membimbing beberapa di antaranya, saya telah melihat pola perilaku tertentu dan berulang-ulang yang akhirnya menyebabkan kegagalan. Jika sebuah perusahaan dalam kesulitan, itu hampir selalu merupakan masalah manajemen, hampir tidak pernah karena nasib buruk.

Ketika ada sebuah perusahaan yang mampu bertahan selama bertahun-tahun tetapi pada akhirnya menghadapi masa-masa sulit, biasanya berarti (a) bahwa ada inti berharga dari bakat dan keahlian di suatu tempat dalam struktur perusahaan. (b) beberapa kekurangan manajemen yang persisten telah secara bertahap mengikis kekuatannya dan meninggalkannya. ia rentan terhadap nasib buruk apa pun yang dihadapinya.

Sebentar lagi, saya akan masuk ke area-area yang paling banyak menyebabkan masalah manajemen, tetapi sebelumnya saya untuk menjelaskan satu hal. Sementara artikel ini berfokus pada pelajaran yang telah saya pelajari tentang mengoperasikan bisnis manufaktur kecil, banyak dari apa yang saya diskusikan berlaku untuk masalah praktis yang dihadapi oleh unit operasi perusahaan yang cukup besar.

Dalam penilaian saya, ada tiga bidang utama kelemahan dalam bisnis kecil yang menyebabkan masalah, semuanya berpusat pada manajemen.
  1. Pertumbuhan penjualan umumnya dilihat sebagai solusi untuk semua masalah. Ada ketidaksadaran bahwa, kecuali dalam jangka pendek, tidak ada yang namanya overhead tetap. Manajer, yang terjebak oleh konsep akuntansi pendapatan marjinal, mengeluarkan produk tambahan, percaya bahwa biaya overhead mereka tidak akan terpengaruh.
  2. Analisis biaya-produk yang tidak memadai membutakan manajer terhadap kerugian yang terjadi dengan menambahkan produk baru. Biasanya, ada satu atau lebih produk atau lini produk yang harus dijatuhkan.
  3. Mengarahkan operasi ke laporan laba rugi, sambil mengabaikan neraca Kurangnya perhatian dengan arus kas dan produktivitas modal yang digunakan bisa berakibat fatal. Manajer cenderung mencari dana baru alih-alih memanfaatkan yang sudah mereka miliki dengan lebih baik.

1. Pertumbuhan demi Pertumbuhan.

Penyebab masalah paling umum adalah kepercayaan yang dipegang secara luas bahwa satu-satunya jalan menuju sukses adalah melalui pertumbuhan. Banyak pengusaha melihat pertumbuhan penjualan sebagai solusi untuk semua masalah. Jarang. Pertumbuhan tidak identik dengan kesuksesan kapitalistik. Bahkan menyusutkan jumlah produk atau lini produk biasanya merupakan rute paling pasti untuk mendapatkan laba yang lebih baik dan laba atas investasi yang lebih tinggi.

Semua upaya untuk pertumbuhan biasanya dinyatakan dalam pertempuran untuk meningkatkan penjualan. Metode standar akuntansi cenderung mendorong keyakinan bahwa laba yang lebih tinggi secara otomatis mengikuti dari penjualan yang lebih tinggi. Beberapa teknik akuntansi standar cenderung menyesatkan mereka yang menerima alokasi biaya standar sebagai kitab.

Akuntansi pendapatan marjinal

Banyak yang telah ditulis tentang keuntungan dari pendapatan marjinal. Teorinya adalah bahwa, untuk periode yang singkat, penjualan tambahan dapat ditambahkan ke volume penjualan normal yang menguntungkan bahkan pada harga yang terlalu rendah untuk menutupi bagian proporsional dari overhead tetap. Manajer sering melakukan ini karena mereka menganggap bahwa 100% dari overhead tetap perusahaan ditanggung oleh bisnis reguler mereka.

Namun, penetapan harga produk Anda sehingga tidak mencakup seluruh biaya overhead adalah berbahaya. Kecuali untuk pengecualian yang jarang dan terkontrol dengan baik, bisnis marjinal yang diambil untuk menjaga operasi tetap menimbulkan biaya overhead yang sama dengan bisnis biasa dan, dengan menambah kompleksitas operasi total, sering kali membutuhkan lebih dari overhead normal.

Baru-baru ini, seorang manajer perusahaan dengan bangga menyebutkan bahwa perusahaan akuntansinya yang terkemuka telah menyarankannya untuk memberi harga pada semua produk untuk mendapatkan margin keuntungan atas bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung. Dia telah mengambil nasihat ini dalam hati. Tidak heran perusahaannya dalam kesulitan.

Namun, jika overhead benar-benar tidak dapat dipotong selama periode kelebihan kapasitas yang singkat, mungkin masuk akal untuk mengambil bisnis tambahan dengan harga yang akan membayar kurang dari biaya overhead penuh. Bahkan kontribusi sederhana untuk membayar biaya-biaya ini untuk periode itu mungkin lebih baik daripada tidak sama sekali. Namun, bahayanya adalah tindakan darurat sering menjadi praktik standar. Ini cara yang baik untuk bangkrut.

Akuntansi impas

Alat manajemen lain yang secara tidak sengaja mendorong pertumbuhan demi pertumbuhan adalah akuntansi impas. Seperti akuntansi pendapatan marjinal, teorinya adalah bahwa unsur-unsur tertentu dari biaya overhead bervariasi dengan volume operasi, sementara yang lain, yang disebut "biaya tetap," tidak. Harga jual diatur untuk menyediakan biaya material dan tenaga kerja, ditambah biaya overhead variabel, ditambah kenaikan tambahan untuk memungkinkan biaya overhead tetap dan laba. Ketika volume penjualan cukup tinggi dalam periode tertentu untuk menyerap semua biaya variabel dan juga biaya overhead tetap, Anda telah mencapai titik impas. Margin di atas biaya variabel pada penjualan tambahan sepenuhnya menjadi keuntungan, karena semua biaya overhead tetap telah diurus.

Tidak heran seorang pabrikan menertawakan satu bulan volume tinggi, karena, meskipun ia tidak menghasilkan uang dan benar-benar kehilangan sampai volume mencapai tingkat titik impas, keuntungannya pada volume di atas titik impas adalah besar secara tidak proporsional.

Kekeliruan akuntansi impas adalah asumsi bahwa pengeluaran mudah dibagi menjadi tetap dan variabel. Overhead jarang diperbaiki seperti akuntan cenderung berpikir, kecuali untuk periode yang sangat singkat. Dalam setiap analisis jangka panjang suatu bisnis, tidak ada yang namanya overhead tetap - semuanya bervariasi pada tingkat tertentu, bahkan barang-barang seperti sewa, panas, cahaya dan listrik, depresiasi dan amortisasi, layanan profesional, dan gaji eksekutif. Istilah "overhead variabel" dan "overhead tetap" akan lebih baik disebut "overhead yang bervariasi segera dengan tingkat aktivitas" dan "overhead yang bervariasi dalam jangka panjang dengan tingkat aktivitas."

Kecuali dalam jangka pendek, hanya ada sedikit, jika ada, biaya tetap. Jika Anda menyewa pabrik seluas 100.000 kaki persegi untuk jangka waktu sepuluh tahun, akuntan biaya biasanya akan memperlakukan uang sewa Anda sebagai biaya tetap. Tapi benarkah itu? Jika Anda tidak memiliki cukup ruang, Anda dapat menyewa lebih banyak dan karenanya menambah biaya itu. Jika Anda memiliki terlalu banyak ruang, Anda dapat menyewakan bagian dari ruang tersebut, atau jika itu tidak praktis, Anda bahkan dapat membeli jalan keluar dari sewa dan pindah ke gedung yang lebih kecil. Dengan demikian biaya sewa bisa naik atau turun.

Bahayanya adalah bahwa beberapa manajer cenderung tidak memperhatikan apa yang disebut pengeluaran tetap. Lebih buruk lagi, mereka menganggap bahwa mereka terjebak dengan mereka dan melihat peningkatan volume sebagai satu-satunya cara untuk membayar mereka.

Seorang eksekutif yang cakap dari perusahaan dagang besar baru-baru ini mengatakan, “Masalah terbesar kami adalah penjualan. Industri kami memiliki biaya tetap yang tinggi, dan kami harus berusaha keras mempertahankan tingkat penjualan untuk menutupi biaya-biaya ini. Mengamankan lebih banyak penjualan adalah masalah no. 1 kami. ”Ini adalah tipikal, perilaku bisnis yang keliru: dengan asumsi bahwa struktur biaya diberikan dan bahwa perusahaan harus tumbuh untuk menutupi semua biaya overhead.

Variasi biaya impas

Pabrikan sering mengambil untung mereka hanya di ujung pelarian, menyerap semua overhead tetap mereka sebelum untung dihitung. Dalam pembuatan pesawat terbang, misalnya, adalah umum untuk menentukan berapa banyak pesawat yang harus dijual sebelum perusahaan mencapai titik impas. Bahaya dari variasi akuntansi impas ini adalah bahwa hal itu dapat merangsang kekhawatiran dengan volume penjualan, bukan dengan margin.

Dengan demikian, setelah biaya tetap diserap, keuntungan pada peningkatan volume terakhir (baik bulanan atau, jika merupakan produk sekali pakai, menurut unit) adalah besar, sehingga mendorong sikap bahwa lebih banyak otomatis secara otomatis lebih baik.

Dapat dipahami bahwa praktik akuntansi memungkinkan amortisasi dari sebagian besar biaya khusus proyek tertentu (sebagian besar biaya peralatan dan permulaan) di atas perkiraan jumlah unit yang diperkirakan akan diproduksi. Juga, manajemen mungkin bijaksana untuk merencanakan penjualan rendah untuk menghindari kemungkinan yang tidak menyenangkan untuk melakukan penghapusan besar pada biaya yang tidak diamortisasi jika produk tidak terjual dengan baik. Hasilnya, bagaimanapun, adalah menempatkan penekanan utama pada efektivitas pemasaran daripada pada efektivitas biaya. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa peningkatan penjualan adalah resep yang diterima secara umum untuk semua penyakit perusahaan.

2. Analisis Biaya yang Tidak Memadai

Paling-paling, akuntansi biaya adalah studi eksak dengan tujuan terbatas. Ini adalah metode untuk melihat biaya langsung yang dikaitkan dengan produk atau aktivitas tertentu. Namun, itu pekerjaan yang buruk mengalokasikan biaya tidak langsung. Lini produk lama dan baru biasanya dibebankan jumlah proporsional yang sama untuk overhead, meskipun lini yang baru ditambahkan jauh lebih mahal untuk memulai. Lini produk baru yang menambahkan satu sedotan ke beban manajemen jarang dikenakan biaya sebanyak yang seharusnya, sedangkan lini yang mapan yang berjalan sendiri diharapkan membawa beban untuk lini baru.

Biaya penelitian dan pengembangan, misalnya, biasanya dibebankan pada operasi saat ini — yang tidak menguntungkannya — alih-alih ke jalur baru yang seharusnya dikembangkan R&D. Mungkin perlu untuk memiliki produk lama mensubsidi pengenalan yang baru. Namun, banyak manajemen yang hampir tidak sadar bahwa mereka melakukan ini. Oleh karena itu, mereka meremehkan keuntungan di jalur lama dan mengecilkan biaya untuk mengeluarkan yang baru. Efeknya adalah mendorong proyek baru yang mahal dan menurunkan hasil saat ini.

Keuntungan dari penyederhanaan

Namun, begitu seorang manajer memahami bagaimana menafsirkan informasi akuntansi biayanya, ia dapat melihat bahwa penyusutan adalah strategi yang baik. Jika manajer mau mengakui bahwa semua biaya overhead adalah variabel (walaupun beberapa biaya membutuhkan waktu dan upaya untuk berubah), lebih mudah baginya untuk mengidentifikasi biaya yang dapat dihilangkan ketika organisasinya dipangkas dalam ukuran dan kompleksitas.

Beberapa tahun yang lalu, salah satu perusahaan operasi kami dibuang dari garis portabel mesin pneumatik positif-perpindahan yang memiliki volume penjualan tahunan sekitar $ 500.000. Meskipun saluran itu adalah pendamping alami dari peralatan yang dioperasikan dengan kipas yang jauh lebih besar dan mapan, dan upaya luar biasa telah dicurahkan untuk mewujudkannya, itu tidak menghasilkan uang dan prospek keberhasilannya buruk. Kami akhirnya membuat keputusan yang menyakitkan untuk menjual garis dengan jumlah nominal. Pembeli adalah salah satu karyawan kami, yang menjadikannya sebagai bisnis terpisah yang kemudian terbukti berhasil.

Efek menguntungkan dari penjualan itu pada operasi perusahaan sangat besar dan hampir seketika. neraca kami meningkat secara dramatis seperti yang kita mengumpulkan rekening tersisa piutang, bekerja dari persediaan, dan-dengan membeli tidak lebih bahan-cut account kita dibayar. Penghasilan kami meningkat lebih dari sekadar menghilangkan garis yang relatif kecil ini yang tampaknya patut dibenarkan. Baru kemudian manajemen puncak menyadari betapa banyak aktivitas yang satu ini menuntut perhatian dan upaya dari hampir semua orang di perusahaan induk. Lini produk telah memiliki overhead yang amat tinggi, namun angka tidak menunjukkannya.

Keuntungan dari penyederhanaan sulit untuk diukur, tetapi mereka nyata. Terlepas dari semua yang dapat dilakukan komputer untuk memungkinkan rentang kendali yang luas, tidak ada jalan yang lebih baik menuju efisiensi selain menghilangkan kompleksitas sepenuhnya, biasanya dengan mengecilkan bisnis ke ukuran yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola.

Tugas manajer adalah memaksimalkan peluang bisnis, bukan menyelesaikan semua masalahnya. Dia dapat melakukan ini dengan memfokuskan pada sejumlah tujuan terbatas dengan mengesampingkan semua hal yang tidak relevan dari banyak kegiatan bisnis. Ini tidak mudah. Sebagai E.F. Schumacher mengatakan, “Setiap insinyur tingkat ketiga atau peneliti dapat meningkatkan kompleksitas; tetapi dibutuhkan bakat wawasan nyata untuk membuat hal-hal menjadi sederhana kembali. ”1

Dalam menyederhanakan bisnis, tempat terbaik untuk memulai biasanya dengan produk. Di sinilah permainan bola benar-benar dimainkan. Mengambil setiap lini produk dan menganalisis secara terpisah. Dalam sebagian besar perusahaan dengan lebih dari satu lini produk atau kelompok produk, ada beberapa yang berkontribusi terhadap pertumbuhan dan keberhasilan dan beberapa yang menyeretnya ke bawah; Dibutuhkan penelitian yang cermat untuk mengetahui perbedaannya.

Jika perusahaan memiliki informasi biaya lini produk yang memadai, jauh lebih baik. Pelajari bagaimana informasi yang dikembangkan dan menganalisis apakah alokasi biaya antara lini produk yang wajar. Cari lini produk margin rendah yang mewakili bagian substansial dari volume.

Misalnya, jika saluran telah menjadi andalan perusahaan untuk waktu yang lama, orang-orang Anda cenderung memberi tahu Anda bahwa, meskipun memiliki margin yang rendah, sangat penting untuk mempertahankan saluran ini karena overhead yang diserapnya. Anda mungkin juga diberitahu bahwa itu membawa lebih dari pangsa overhead dan bahwa itu benar-benar lebih baik dari angka katakan. Dalam pengalaman saya, ini biasanya tidak benar. Bahkan, garis tersebut dapat melakukan lebih buruk daripada yang ditampilkan pada pernyataan dan mungkin memiliki biaya tidak langsung lebih aktual dari dibebankan pada buku-buku akuntansi.
Seringkali satu baris menahan perusahaan. Dalam salah satu perusahaan yang beroperasi, kami menemukan garis produk utama yang menjadi tulang punggung perusahaan selama hampir satu generasi. Jalur ini menunjukkan tahun kerugian kecil setelah tahun, sementara secara bertahap menurun dalam volume berdua benar-benar dan relatif dalam hubungannya dengan garis yang lebih baru dipasarkan melalui saluran lain. Jalur lama ini sedang dipasarkan ke produsen peralatan asli (OEM) di industri di mana produsen pelanggan yang lebih kecil secara bertahap diusir oleh beberapa penyintas besar, yang telah menjadi pembeli komponen yang menuntut. Namun, lini produk perusahaan yang lebih baru, dijual ke pasar konsumen melalui beberapa ribu distributor. Dan itu tumbuh menguntungkan setiap tahun.

Kami diberitahu bahwa perusahaan tidak bisa bertahan hidup tanpa garis OEM tua karena biaya overhead itu diusung membuat keuntungan pada baris distributor mungkin. Tapi itu tidak benar. OEM baris diperlukan teknik yang luas untuk perubahan model tahunan untuk setiap pelanggan yang terpisah, memiliki persyaratan umumnya lebih ketat untuk kualitas kinerja, dan memiliki lebih besar berbagai mekanisme yang lebih rumit. Namun pelanggan menuntut tanggapan langsung terhadap perubahan up-dan-down jadwal yang membuat penjadwalan produksi di luar beberapa hari hampir mustahil untuk dicapai.

Kami menjual jalur OEM. Dan, dengan melakukan itu, kami dapat (a) memotong overhead lebih dari proporsional, (b) untuk membebaskan dana yang diikat dalam program nirlaba, dan (c) mengubah perusahaan dari kerugian besar menjadi laba besar di kurang dari setahun.

Apa yang perlu Anda ketahui?

Dalam mempelajari lini produk, manajemen harus mengajukan beberapa pertanyaan dasar. Di bagian ini, saya akan membahas tujuh di antaranya.

1. Apakah volume penjualan produk atau lini produk naik atau turun? Sebagian besar produk memiliki siklus hidup dari 5 hingga 20 tahun (tergantung pada bagaimana Anda mendefinisikan "produk"). Jika penjualan sedang downtrend, belanjakan sedikit atau tidak sama sekali untuk mencegah kematian dini.2 Jika kehilangan uang dan sudah melewati puncaknya, biarkan mati dengan tenang. Anda harus mengeluarkan uang untuk produk yang sedang naik. Memang, jika produk ini sudah memiliki margin yang baik, mungkin bisa meningkat lebih banyak lagi.

2. Apakah lini produk menghasilkan untung? Jika itu tidak menguntungkan, seperti yang ditunjukkan oleh sistem biaya perusahaan yang ada, jangan ringan menerima argumen bahwa itu benar-benar melakukan lebih baik daripada angka yang ditunjukkan, bahwa itu tidak menggunakan banyak overhead seperti yang dialokasikan untuk itu, dan bahwa , jika hanya ini dan itu dilakukan, itu akan mulai menghasilkan uang. Khususnya, jangan dengarkan argumen ini untuk lini produk yang telah dimiliki perusahaan selama bertahun-tahun yang pernah menghasilkan uang. Lebih baik daripada menghidupkannya kembali, biarkan mati dengan tenang.

3. Berapa margin kotor dari lini produk yang berbeda? Tidak ada aturan baku untuk margin kotor yang memuaskan (perbedaan antara harga jual bersih dan total biaya material, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik yang berlaku). Satu perusahaan manufaktur memiliki biaya material sendiri yang mewakili lebih dari 90% dari harga jual, tetapi produk tersebut memiliki keuntungan yang sangat memuaskan. Alasannya: bahan itu mahal tetapi tidak besar, dan perusahaan hanya membuat sedikit tambahan pada produk sebelum menjualnya kepada beberapa pengguna besar; selain itu, biaya operasi dapat diabaikan dan perusahaan tidak membayar bahan baku sampai setelah mengumpulkan produk yang dimodifikasi dari pelanggan sendiri. Akibatnya, hampir semua margin kotor langsung ke gaji dan laba pemilik.

Namun, secara umum, dalam bisnis manufaktur, jika Anda ingin mendapat untung setidaknya 10% dari penjualan sebelum pajak pendapatan federal, margin kotor Anda harus tidak kurang dari 35% dan lebih baik di atas 45%. Jika margin kotor Anda rendah, kecuali Anda dapat menaikkan harga jual (tempat pertama untuk melihat), Anda menghadapi perjuangan panjang untuk meningkatkan efisiensi operasi. Sebab, saat Anda berjuang untuk mengurangi biaya produksi, Anda dapat yakin bahwa pesaing Anda membajak ladang itu juga. Anda mungkin menemukan kemudian bahwa perbaikan yang Anda peroleh dengan susah payah hanya membuat Anda tidak kehilangan kesempatan lagi.

4. Apa pendapat pelanggan Anda tentang setiap lini produk, harga, kualitasnya, dan layanan perusahaan Anda? Sebagian besar perusahaan memiliki definisi sendiri tentang kualitas dan daya saing produk mereka, tetapi pelanggan adalah satu-satunya orang yang berhak menilai kualitas. Dia sering memiliki ide yang sangat berbeda dari Anda tentang apa yang penting dan apa yang tidak. Seringkali produk yang menurut manajer atau pemilik luar biasa gagal total di pasar, karena alasan yang sepenuhnya tidak terduga.

Salah satu pembuat set televisi mengklaim bahwa produknya lebih baik karena set buatan tangan. Perusahaan memang membuat produk yang unggul, tetapi kerajinan tangan tidak membuat saya terkesan. Secara pribadi, saya lebih percaya pada pembuatan mesin. Pelanggan kemungkinan besar tidak peduli betapa sulitnya membuat. Jika suatu produk sulit dibuat seperti yang diiklankan beberapa produsen, itu mungkin tidak bisa diandalkan. Kualitas hanyalah apa yang dikatakan pelanggan.

5. Apakah departemen penjualan menentukan harga? Jika demikian, Anda bisa bertaruh harga terlalu rendah. Salesman jarang percaya bahwa mereka bisa mendapatkan harga yang lebih tinggi untuk produk sampai mereka diberitahu oleh manajemen bahwa mereka tidak punya pilihan. (Terlalu berorientasi pada petugas pemasaran memiliki kegagalan yang sama.) Sungguh menakjubkan betapa sering pelanggan akan membayar lebih dengan sedikit atau tanpa keluhan, meskipun semua peringatan salesman bahwa untuk menaikkan harga adalah bunuh diri.

6. Apakah departemen penjualan Anda menyatakan bahwa "kami harus memiliki garis penuh"? Hanya pendekatan "garis penuh" yang membenarkan terus membuat dan menjual barang-barang volume rendah yang mahal untuk alat dan pembuatan dan yang, per unit yang dijual, harganya mahal untuk katalog dan membawa stok. Jika pesaing Anda membawa garis penuh, tenaga penjual Anda akan bersikeras bahwa mereka tidak dapat bersaing kecuali mereka memiliki semua barang juga, karena pembeli ingin membeli dari satu pemasok.

Pembelian satu atap adalah gimmick penjualan yang baik tetapi sering kali bukan bisnis yang baik. Perusahaan Derek memiliki garis paling lengkap dalam industri pipa ledeng, tetapi kerugiannya meningkat sampai Thomas Mellon Evans mendapatkannya, menghilangkan barang-barang dengan margin rendah, dan dengan demikian mengembalikannya ke dalam kegelapan.

7. Apakah program penjualan Anda menawarkan berbagai pilihan, tambahan, dan spesial? Produk bea cukai selalu lebih mahal dan, kecuali volumenya cukup besar sehingga beberapa skala ekonomi dapat direalisasikan, mereka pasti akan kehilangan lebih banyak uang daripada yang diperlihatkan oleh buku. Banyak perusahaan secara bertahap menambahkan lebih banyak variasi pada lini mereka untuk disesuaikan dengan spesifikasi atau keinginan khusus dari berbagai pelanggan. Spesial ini dipesan sebagai kebiasaan selama bertahun-tahun sesudahnya, bahkan ketika pelanggan dapat melakukannya dengan baik dengan produk standar. Jika Anda memotong spesial secara ketat, Anda biasanya dapat mengubah pelanggan menjadi item standar. Jika Anda tidak bisa, Anda mungkin lebih baik kehilangan akunnya.

Semua hal di atas akan membantu Anda dalam memotong lini produk yang rendah untung atau tidak menguntungkan. Jika Anda beruntung, Anda dapat menjualnya kepada pesaing atau seseorang yang ingin masuk ke bisnis. Jika Anda tidak dapat melakukan ini, berhentilah membuatnya. Salah satu cara untuk menghentikannya adalah dengan menerapkan kenaikan harga yang besar dan menyeluruh. Jika saluran telah terlalu rendah harganya, Anda mungkin tidak akan kehilangan banyak bisnis dan mungkin telah mengubah jalur yang buruk menjadi yang baik. Tetapi bahkan jika Anda kehilangan sebagian besar bisnis, beberapa pelanggan Anda, meskipun mereka mungkin keberatan dengan harganya, dapat terus membeli dari Anda — setidaknya untuk sementara waktu — sehingga Anda dapat dengan baik membuang inventaris Anda.

Ketika Anda memotong garis sepenuhnya, beberapa hal terjadi. Karena volume penjualan Anda berkurang, piutang Anda di jalur itu berubah menjadi uang tunai. Anda berhenti membeli inventaris dan berhenti memasukkan tenaga kerja langsung, dan ini menghemat lebih banyak uang. Anda menghentikan semua personel yang terlibat dalam saluran kecuali yang diperlukan untuk operasi penyelamatan akhir, menghemat lebih banyak uang. Anda menyederhanakan operasi total Anda yang membuat lebih banyak penghematan terjadi. Anda mungkin membutuhkan lebih sedikit mesin dan mungkin dapat menjual kelebihannya dengan uang tunai. Akhirnya, bahkan jika Anda tidak dapat menjual semua inventaris, Anda dapat membatalkan sisanya, sehingga membebaskan ruang yang dapat Anda gunakan dengan lebih baik atau bahkan tidak digunakan sama sekali.
Menutup lini produk biasanya dicatat di buku akuntansi sebagai kerugian. Namun, Anda hanya mengakui kerugian yang sebenarnya terjadi beberapa waktu lalu tetapi belum muncul di buku. Anda mungkin juga menggigit peluru sekarang.

3. Kurangnya Kekhawatiran Neraca

Kegagalan umum lainnya adalah mengarahkan operasi ke laporan laba rugi dan mengabaikan neraca. Manajemen satu perusahaan International Science Industries yang dibeli dari konglomerat besar belum pernah melihat neraca karena induk menyediakan semua kebutuhan kasnya secara otomatis berdasarkan permintaan. Kurangnya kekhawatiran dengan arus kas dan produktivitas modal, bagaimanapun, dapat berakibat fatal bagi perusahaan kecil yang berdiri sendiri. Sumber modal terbaik Anda sering kali tersembunyi di neraca Anda. Saya menjadi sangat sadar akan hal ini karena dalam sebagian besar perubahan hal yang menjadi perhatian pertama adalah arus kas.

Piutang

Lihatlah aset Anda untuk melihat apa yang dapat Anda ubah menjadi uang tunai. Seringkali, sumber uang tunai tercepat dan terbaik adalah piutang Anda. Analisis cerdas tentang piutang dapat dilakukan tanpa mengetahui banyak tentang perincian bisnis. Jika angka buku untuk piutang dagang lebih tinggi dari yang setara dengan 40 hingga 50 hari penjualan perusahaan, Anda mungkin yakin bahwa ada pekerjaan yang harus dilakukan.

Mengumpulkan jumlah yang terhutang kepada Anda oleh pelanggan adalah pekerjaan yang membosankan dan tidak menyenangkan. Di perusahaan yang dikelola dengan buruk, pekerjaan itu sering diabaikan. Jika perusahaan belum mendapatkan laba, tidak ada insentif pajak penghasilan untuk menghapus akun yang tidak dapat ditagih. Akibatnya, hal-hal yang tidak tertagih ini terus mengacaukan neraca, menjadikannya lebih sulit untuk mengidentifikasi akun yang harus Anda kerjakan.

Dapatkan laporan yang menunjukkan semua akun dengan nomor faktur dibagi ke dalam kategori berdasarkan usia faktur (kurang dari 30 hari, 30 hingga 60 hari, 60 hingga 90 hari, lebih dari 90 hari). Laporan seperti itu akan menunjukkan kepada Anda sekilas di mana masalahnya berada; menetapkan prosedur jika Anda belum memilikinya. Tentukan siapa yang akan mengawasi piutang dagang dan kemudian memastikan bahwa mereka benar-benar dikerjakan.

Di banyak perusahaan, salesman tidak dihukum ketika pelanggan mereka memiliki catatan pembayaran yang buruk. Tenaga penjual secara alami enggan mengganggu orang-orang yang mereka andalkan untuk bisnis dengan menegaskan bahwa pelanggan benar-benar harus membayar tagihannya. Hasilnya adalah bahwa satu-satunya pelanggan yang melakukan pembayaran tepat waktu adalah mereka yang melakukannya secara otomatis, tanpa tusukan yang diharapkan banyak perusahaan sebelum membayar tagihan apa pun. Jika Anda menemukan bahwa wiraniaga bertanggung jawab atas penagihan, tetapkan kembali tanggung jawab kepada seseorang di departemen akuntansi yang tidak memiliki kesusahan tentang bersikap tegas dengan pelanggan yang membayar lambat. Apa gunanya melakukan penjualan jika Anda tidak dibayar?

Setelah wiraniaga dibebaskan dari tanggung jawab pengumpulan, ia dapat bersimpati dengan pelanggan tentang tuntutan “departemen kredit sialan itu” dan menghabiskan waktunya berjualan, yang ia lakukan dengan baik, alih-alih mengumpulkan, yang ia lakukan secara tidak efektif — jika sama sekali .

Pelajari catatan piutang usaha untuk melihat apakah departemen keuangan melakukan pekerjaan dengan baik. Jika Anda menemukan sejumlah saldo kecil yang belum dibayar dalam piutang, dan, pada saat yang sama, banyak entri kredit yang tidak cocok, maka Anda tahu bahwa prosedur tidak ada atau tidak diikuti untuk mencocokkan penerimaan kas dengan faktur yang sesuai agar untuk meluruskan perbedaan. Contoh yang terakhir adalah ketika pelanggan membayar produk tetapi tidak membayar ongkos angkut, atau mengambil diskon yang tidak sah, atau dengan cara apa pun membayar kurang dari yang diminta oleh faktur.

Jika perbedaan ini lama diabaikan, hampir tidak mungkin untuk meluruskannya tanpa menghapus kerugian Anda. Jika pekerjaan yang memadai telah dilakukan, penghapusan seperti itu tidak akan pernah diperlukan. Saya terutama menyukai pembukuan yang memilih buku yang menyimpan buku-buku rapi dan bekerja untuk membersihkan semua (dan maksud saya semua) item terbuka dalam periode yang masuk akal.

Jika Anda dapat menemukan waktu untuk menjadi manajer kredit Anda sendiri dan melakukan beberapa panggilan telepon ke akun nakal, Anda akan dihargai dengan wawasan baru ke dalam bisnis Anda. Ketika Anda berbicara dengan pelanggan yang belum membayar tagihannya, Anda tahu mengapa dia tidak membayar. Seringkali itu karena perusahaan Anda sendiri telah membuat kesalahan sehingga tidak ada yang melakukan apa pun untuk memperbaikinya.

Anda juga menemukan penjual mana yang melakukan pekerjaan yang buruk dalam menangani masalah produk dan penjualan yang sulit. Jika mereka tidak menyelesaikan masalah seperti yang muncul, mereka tidak membantu membangun perusahaan Anda. Sebaliknya, mereka secara efektif merobohkannya.

Barang inventaris

Jika perusahaan Anda beroperasi dalam kegelapan, Anda memiliki setiap insentif untuk menulis atau menghapus inventaris yang tidak lagi bernilai nilai penuh. Semua akuntan dan auditor harus mengandalkan penilaian manajemen tentang inventaris yang masih berguna dan mana yang usang. Analisis statistik mereka tentang penuaan persediaan bisa sangat membantu, tetapi manajerlah yang memutuskan barang mana yang bagus dan mana yang tidak.

Bahkan ketika tidak ada konsekuensi pajak yang menguntungkan, pembersihan rumah secara fisik adalah baik. Rumah tangga yang buruk umumnya sesuai dengan manajemen yang buruk. Beberapa tahun yang lalu ketika sebuah perusahaan yang saya jalankan pertama kali melakukan turnaround, kami mengirimkan 23 barang bekas semitrailer dalam tiga minggu pertama, persediaan yang oleh manajemen sebelumnya takut dihapuskan dari pembukuan, walaupun mereka (dan kami) tahu bahwa itu tidak berharga.

Sebagian besar dari kita benci membuang barang-barang. Entah bagaimana waktu yang tepat sepertinya tidak pernah datang. Tetapi tidak pernah ada sesuatu yang muncul untuk membuat saya bersyukur bahwa saya tidak membuang sesuatu atau membuat saya menyesal telah melakukannya. Adalah baik bagi jiwa untuk menyingsingkan lengan baju Anda dan membersihkan rumah secara fisik. Dan itu bagus untuk bisnis juga.

Aset tetap

Manajer cenderung mengabaikan melihat ke aset tetap mereka untuk modal tersembunyi. Entah bagaimana tanah, bangunan, mesin, dan peralatan tampak sakral. Jika perusahaan telah ada bertahun-tahun, aset ini biasanya sangat terdepresiasi pada pembukuannya. Namun, karena inflasi, aset ini cenderung bernilai jauh lebih tinggi daripada nilai buku. (Tanah, meskipun tidak dapat didepresiasi, biasanya harganya juga melambung.)

Modal yang Anda gunakan dalam bisnis tidak diukur dengan nilai buku bersih dari aset-aset ini, tetapi oleh nilai pasar mereka saat ini. Setelah Anda mengenali ini, Anda harus secara serius mempertimbangkan apakah Anda membutuhkan semuanya dan apakah Anda menggunakannya secara efektif. Jika Anda memiliki bengkel alat berat yang lengkap untuk mendukung upaya manufaktur Anda, dapatkah Anda membenarkan untuk mengikat modal sebanyak itu pada peralatan mahal ketika ada subkontraktor kompeten yang tersedia untuk melakukan pekerjaan Anda? Jika tidak, Anda dapat menutupnya, menjual peralatan dengan uang tunai, membebaskan beberapa ruang, dan mengurangi gaji Anda.
Aturan umum saya adalah melakukan subkontrak bila memungkinkan, semua pekerjaan yang untuknya perusahaan kami hanya memiliki kebutuhan berselang. Jika pekerjaan tersebut merupakan langkah tindak lanjut dalam proses produksi yang, jika tidak dilakukan dengan benar, dapat merusak produk kami, kami dapat membuat pengecualian dan menginvestasikan uang untuk melakukannya sendiri. Memperlakukan panas bagian aerospace kritis adalah contoh khas pengecualian.

Juga, ketika kami memproduksi dalam volume tinggi, akan menguntungkan untuk mengintegrasikan sejauh mungkin dan melakukannya sendiri. Hanya dengan cara itu kami dapat menekan biaya unit kami. Tapi kami masih membiarkan orang luar membuat alat kami.

Salah satu keputusan manajemen yang penting adalah apakah akan terus beroperasi sama sekali di lokasi tertentu. Bertahun-tahun yang lalu, mungkin perlu memiliki pabrik satelit di berbagai kota untuk melayani pelanggan Anda. Tetapi apakah itu masih benar, dan, jika demikian, berapa biayanya untuk melayani pelanggan tersebut? Beberapa tahun yang lalu, International Science Industries mengakuisisi perusahaan manufaktur dengan pabrik di lima kota di seluruh negeri. Dalam setahun, kami menutup dan melikuidasi mereka berdua. Kami dapat mengalihkan sebagian besar bisnis ke tiga pabrik yang tersisa. Jadi, sementara volume penjualan hampir tidak turun sama sekali, biaya anjlok. Lebih penting lagi, pergeseran ini merilis sejumlah besar modal untuk penggunaan yang lebih baik.

Pengingat Terakhir

Nama permainan manajerial adalah laba atas investasi. ROI adalah rasio antara laba operasi setelah pajak dan aset yang digunakan. Manajemen cenderung hanya melihat yang pertama, mengabaikan yang terakhir. Dalam upaya memaksimalkan laba, perhatian sering kali difokuskan secara eksklusif pada penjualan. Pemegang saham, bagaimanapun, tidak memiliki minat dalam penjualan; dia melihat laba per saham, karena mereka sangat menentukan berapa banyak saham yang dijual dan dividen apa yang dibayarkan.

Jika aset yang digunakan dapat dikurangi secara tajam, meskipun laba sedikit turun, ROI akan meningkat dan pemegang saham akan lebih baik. Apakah ini strategi yang berisiko? Tidak jika aset yang digunakan sebelumnya tidak efisien. Menempatkan perusahaan dalam posisi yang sehat secara finansial adalah langkah pertama.

Setelah perusahaan berada dalam posisi yang solid, Anda dapat, jika menginginkan, mengejar pertumbuhan baru. Atau, jika Anda terpikat pada keindahan kesederhanaan, Anda mungkin terus menghasilkan uang di tingkat itu.

Referensi:

1. E. F. Schumacher, Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1973), hlm. 146.
2. Lihat Joseph A. Morein, “Pergeseran dari Brand ke Pemasaran Lini Produk,” HBR September – Oktober 1975, hlm. 56.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar